1988年，大连万达集团成立刚开始，只是一个传统的房地产开发企业，经过几年的发展，万达开始跨区域做住宅地产开发，2000年后，万达正式介入持有型物业开发。目前，万达集团已经是中国商业地产开发的龙头企业，其集团发展模式已经被写入教科书，成为人们学习的样本。
　　企业发展模式的探索
　　企业会壮大，也会消亡，万达想做百年企业，就得不断突破旧有模式，才能适应市场的变化。
　　在2000年之前，大连万达还是大连区域性的开发商，就已经开始走多元化发展的路子。除了做房地产开发，还有众所周知的足球，还有酒业、药业、贸易、出租车、酒店、涉及的范围非常多。但万达随即发现，自己在这些行业中并没有处于领导性的地位，很容易被牵着鼻子走，就开始酝酿第二次转型。
　　2001年，正是中国房地产住宅开发热度正高之时，董事长王建林却提出将持有性物业开发（主要是商业地产）作为万达集团的核心竞争力。这一战略改变，原因在于，城市化进程势必会使住房供应达到饱和，过于依赖现金流的住宅开发很可能会面临窘迫，唯有做商业地产，尤其是顶级商业地产，才能追求长期稳定的现金流。
　　独树一帜的商业地产模式
　　地产如何与产业结合？这个问题在2001年时几乎无人能够准确回答。万达经过探索，首创了订单地产模式就正好提供了一个答案：通过与商家结成战略合作伙伴关系，共同选址、共同设计，使得商业地产开发的风险降到最低。
　　随后，万达在商业地产项目的开过程中，先后和沃尔玛、家乐福、国美电器、百盛集团等等很多中外知名商业企业签订这种联合协议，应当说，万达商业地产最初的成功很大程度上得益于品牌联合。但资源共享这一点，是至今很多人无法复制万达订单开发模式的原因。
　　同时，一般开发商是无法承受持有超大购物广场带来的资金压力的，，尤其是做商业，可能3~5年才能盈利，缺乏稳定资金就会有夭折的危险。就连万达的过10亿的年租金收入也不能支撑上百亿的商业地产开发资金需求。
　　万达最终解劝决的办法是建立一个长期的融资平台——麦格里万达中国基金。通过与全球最大的基金财团麦格里合作建立封闭式基金，万达每年可以获利几十亿资金，再加上万达租金收入与银行的支持，使万达站在了商业地产开发链最顶端。
　　新的核心竞争力——城市综合体
　　万达最初做的商业地产，业态很简单，一幢楼，以精品店、超市、家居为主，也许再加点娱乐设施。但缺点是业态不够丰富，体量也略显小气。于是，万达就在2003年改变开发模式：修几幢楼，将商业、百货、超市、电影院等业态分别放进去，再通过商业街将几种业态联合，但由于是纯商业，投资回报率不高，资金压力也不小。
　　从2005年下半年开始，万达的订单商业地产开发进入第三代——城市综合体。将酒店、公寓、写字楼与第二代商业地产结合，实现商住一体化。不但可以通过写字楼回流资金，降低资金压力，提高回报率，还可以通过酒店、公寓、延长人们在商业中心消费的时间。
　　城市综合体是万达对商业地产建造模式的最新诠释，再结合订单商业地产，也是中国目前商业地产最先进的开发理念，在远期仍会有很长的发展空间。
　　经过20年发展，万达集团已成为以商业地产、高级酒店、文化产业，连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。万达集团的目标是到2010年，企业资产超过600亿元，年利润超过60亿元，年纳税超过30亿元，成为中国民营企业的龙头企业。
　　老牌劲旅——住宅开发
　　万达在商业上的成功，使不少人忽视了万达在地产开发商的强势。早在2000年前，大连人买房子都江堰市有着“买好房，找万达”的流行语。
　　2003年落户昆明的万达滇池卫城，占地2700亩多，是当时昆明最大的一个住宅开发项目。事实也证明，从前的蓝溪、蓝谷、紫园到近年的微风岛、鹿港、蓝调公园销售速度非常惊人。
　　尽管住宅开发要比商业开发容易得多，但昆明万达却发现，当时的住宅开发模式并不利于滇池卫城顺利实现无缝滚动开发。万达人能在商业开发上探索出新路，在住宅开发上也能寻找出合理的模式。
　　当时滇池卫城面临的问题是：做完第一期，再做第二期，期间很多环节占用了大量时间（如跑规划、施工、设计等等），员工大部分时间在等待。经过商讨，滇池卫城开始将几期项目同时进行。前一期的项目在进行交房工作，中一期的项目已经开始建设，而后一期项目的规划设计工作已经开始了。如此一业，滇池卫城的开发速度呈几何程度上升，保证了昆明万达能在预期时间完成住宅开发任务。
　　滇池卫城的开发强度和工作强度是一般住宅开发商无法体会的，万达敢于探索勇于实践的精神，使他们无论在房地产开发商，将不断领先于人，不断成为别人追赶与模仿的对象。



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